Первые 30 дней сотрудника: план ввода в должность

Причины ухода в первые недели почти всегда лежат на стороне работодателя, и они довольно однообразны.

• Непонятно, что считается хорошей работой. Человек делает, но не знает, попадает ли в ожидания, и живёт в постоянной тревоге
• Нет доступа к тому, что нужно для работы. Половина первой недели уходит на выпрашивание прав
• Всё объясняется устно и один раз. Переспрашивать неловко, поэтому дальше человек догадывается
• Сразу дают самый сложный участок. Обычно тот, который сильнее всего болит у владельца — и он же самый рискованный
• Нет обратной связи. Первый разговор о качестве работы происходит через два месяца, когда уже накопилось недовольство

Подготовка занимает несколько часов и экономит недели. Идеально сделать это до того, как человек вышел, — тогда первый день начинается с работы, а не с ожидания.

1. Список задач роли — что человек будет делать регулярно, а не абстрактное описание должности
2. Описания процессов по этим задачам, хотя бы черновые. Про формат — в статье про регламенты
3. Доступы к кабинетам, сервисам и чатам, подготовленные и проверенные заранее
4. План первого месяца по неделям, письменно — человек должен видеть, куда он движется
5. Критерии контрольной точки — что вы будете проверять через тридцать дней и по каким цифрам
6. Контакты: к кому обращаться по каким вопросам, включая подрядчиков

Задача первой недели — не результат, а понимание. Человек должен разобраться, как устроен ваш магазин, откуда берутся цифры и почему что-то сделано именно так.

• Товар и ассортимент: что продаём, кому, чем отличаемся, какие товары ключевые
• Как устроены кабинеты площадок и где что лежит: заказы, поставки, отзывы, отчёты
• Откуда берутся цифры и по какой методике считаются — это снимает половину будущих споров
• Знакомство с процессами: прочитать описания и задать вопросы, пока это ещё уместно
• Первые наблюдения: попросите записать всё, что показалось странным. Свежий взгляд одноразовый, и его стоит использовать

Доступ на этой неделе — только на просмотр. Никаких изменений цен, остатков и рекламных настроек, даже если человек опытный: он ещё не знает ваш контекст. Как разграничить доступ по разделам, разобрано в статье доступы сотрудникам.

Вторая неделя — про самостоятельную работу там, где ошибка дёшево исправляется. Цель — чтобы человек начал приносить результат и получил первую обратную связь.

Обратную связь на этой неделе стоит давать часто и конкретно — не «нормально», а что именно сделано хорошо и что переделать. Это единственный период, когда частые правки воспринимаются как обучение, а не как придирки.

На третьей неделе человек берёт задачи своей роли целиком, но решения по-прежнему проходят через вас — не как согласование, а как обсуждение.

1. Передайте основной блок задач роли с понятным результатом и сроком
2. Переведите на режим предложений: человек приносит не вопрос, а вариант решения с обоснованием
3. Сохраните ежедневную короткую точку — пять минут письменно: что сделано, что мешает
4. Дайте одну задачу с видимым результатом — что-то, что можно завершить к концу месяца и показать

К концу четвёртой недели должно стать понятно главное: совпадают ли его решения с вашими. Если да — можно снимать часть согласований. Механика этого перехода описана в статье про делегирование полномочий.

Доступы разумно выдавать не одним пакетом, а по мере того, как человек показывает понимание контекста.

Такой поэтапный доступ технически несложен: в сервисах аналитики права выдаются по разделам, а в кабинетах площадок — отдельным пользователем с ограничением по разделам кабинета. Подробнее про границу зоны владельца — в статье что нельзя делегировать.

Через месяц нужен отдельный разговор — не отчёт о задачах, а честная оценка того, складывается ли работа. Его стоит запланировать заранее и предупредить о нём в первый день.

1. Что сделано — конкретный результат, а не список действий
2. Насколько совпадают решения — как часто вам приходилось поправлять его предложения
3. Что осталось непонятным — прямой вопрос, который многое проясняет о качестве вашего ввода
4. Где не хватило доступа или информации — это ваши недоработки, и их надо закрыть
5. Договорённости на следующий период: показатели, зона самостоятельности, что открывается дальше

Именно на контрольной точке имеет смысл впервые зафиксировать показатели работы — раньше нет базы для их обсуждения. Как их выбрать и не ошибиться с зоной влияния, разобрано в статье про KPI менеджера маркетплейсов.

Основные затраты первого месяца — это ваше время на объяснения. Если по ходу первого найма вы фиксировали объяснения письменно, второй ввод в должность стоит принципиально меньше.

• Описания процессов уже есть — остаётся адаптировать под роль
• План первого месяца переиспользуется целиком
• Часть обучения передаётся первому сотруднику — он объяснит операционку точнее вас, потому что делает её каждый день
• Чек-листы доступов и приёмки уже собраны

Это же снижает и риск: с описанными процессами уход сотрудника перестаёт быть катастрофой, потому что знание живёт не только в его голове. Готовые формы, от которых можно оттолкнуться при описании процессов и приёмки работы, есть в шаблонах.